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      深思:面對未來,快遞企業如何不焦慮?

      日期: 2020-04-09
      作者: 公告管理員

      ? ? ? ? 十三五期間,中國快遞企業在圍繞著兩個因素博弈:規模效益和經營范圍,對應著企業的橫向邊界和縱向邊界。

      ? ? ? ??十四五期間,提升規模效益和拓展經營范圍仍是快遞企業生存的重心。也就是,企業的邊界必須突破,突破之后,協同推動共生。那什么是企業的邊界?快遞企業有哪些邊界?怎么打開邊界??

      01

      ? ? ? ??客戶在哪里,邊界就在哪里
      ? ? ? ??企業邊界是企業以其核心能力為基礎,在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規模,其決定因素是經營效率。

      ? ? ? ??企業的經營范圍是縱向邊界,確定了企業和市場的界限,決定了哪些經營活動由企業自身來完成,哪些經營活動應通過市場手段完成。例如直營快遞自己完成全環節,加盟快遞的加盟商主營末端攬投經營環節。企業的經營規模則是橫向邊界,是在經營范圍確定的條件下企業能以多大規模進行生產經營。?

      ? ? ? ??從定義就能理解,為什么今天更需重新構建快遞企業的邊界,因為在資本、技術和商業模式的合力揉搓中,快遞企業原本的舒適區隨時會被扭曲,市場已通過自己的手段來推動企業打破邊界,而不是固守邊界。

      ? ? ? ??那么,企業的邊界到底在哪里?答案很明確,企業的邊界因客戶而存在,客戶在哪里,企業的邊界就在哪里。

      ? ? ? ??每年有多少億件業務量,就有多少億個客戶寄遞需求??蛻粜枨蟠址謿w類,形成市場需求,如電商快遞市場、政務市場、農村市場等。市場需求的不同,需要有快遞企業不同的網絡組織來滿足。

      ? ? ? ??不同的快遞網絡,再疊加細分市場需求所對應的客戶需求,就形成了增值服務,如到付增值服務對應到付寄遞的細分市場。增值服務越多成本越高。

      ? ? ? ??客戶需求→匯聚市場需求→對應運營網絡→疊加增值服務→滿足客戶需求,這就是快遞運營的閉環。所以客戶需求在哪里,企業的邊界就在哪里。

      ? ? ? ??在滿足不同客戶的不同需求的過程中,企業的體制、經營模式、產品等,也各有不同的邊界。

      ? ? ? ??客戶需求決定了快遞企業的性質。
      ? ? ? ??企業所面向的不同的客戶需求,決定了企業不同的性質??爝f企業的性質不同,則商業模式、組織架構、激勵機制、成本構成等完全不同。

      ? ? ? ??第四方物流往下、第二方物流往上突破邊界,做第三方物流的事,勢必與第三方物流競爭;第三方物流被商流主體(收購)整合,就成為第二方,退回自建物流的邊界內;第三方物流突破邊界做第四方,則能與其他第三方協同建設共生體態。

      ? ? ? ??市場需求決定了快遞企業的產品。
      ? ? ? ??當前電商快遞是由制造商物流至電商賣家,電商賣家快遞至用戶。這已是最短的商流鏈。

      ? ? ? ??網絡運營決定了快遞企業的成本。
      ? ? ? ??2月底,疫情未過,快運們就也進入了價格戰時代;未過一周,3月初開始,電商快遞的價格戰就宣告啟動。對電商快遞企業而言,生存的可能性的大小,取決于價格戰的成功與否。

      ? ? ? ??其中又取決于兩個因素,一個是對加盟商網點的資金運作的及時性、有效性,另一個是網絡運營的降本。這里,網絡運營才是基礎。集散處理中心的合理布局,業務量規模預測準確,網運組織調度及時有效,處理及時不積壓,企業運營成本就能降低。

      ? ? ? ??成本是企業運營的最核心因素之一。對快遞企業而言,降本有三個途徑,都與網路運營有關。
      ? ? ? ??一是根據不同產品的服務標準,每個產品分網全流程、全環節損益核算。車輛設備、場地、運能、人員,都可以各網復用,但各網復用時必須符合自己產品的服務標準,而且必須單獨核算。

      ? ? ? ??二是網絡精細化管理和精準實時調度。同一項生產環節,在不同時間、不同場地由不同的人員來負責,都會產生不同的成本,也會影響時限穩定性,網絡精細化管理和精準實時調度是唯一解決方案,也是最復雜的。
      ? ? ? ??三是擴大網絡處理的規模。由內至外,要擴大企業運營底盤,提升網絡的處理能力;由外至內,要通過市場手段提升業務量規模,規模產生邊際效益。

      ?? ? ? ?增值服務決定了快遞企業的水平。

      ? ? ? ??實際上,市場需求是聚集的客戶需求,增值服務是滿足了細分的市場需求。每一項增值服務,就是一個細分市場的服務要求;增加一項增值服務,也就是對一個細分市場的跨界。增值服務越多,對企業經營管理和網絡運營組織的要求就越高,企業花費的成本就越高。增值服務的多少和客戶是否滿意,決定了快遞企業的服務質量水平。

      ? ? ? ??增值服務也有邊界。某項增值服務規模做大了,就會形成細分市場的對應的產品。快遞業的細分市場產品是可以深挖的:寄件方是B端還是C端,運輸模式有航空、陸路、鐵路、水路和管道,溫度區間有冷凍、冷藏和恒溫,重量段有快遞、大件快遞和快運... ...把這些因素對應橫軸和縱軸,交叉點就是不同的細分市場。

      ? ? ? ??最終,滿足了客戶需求,就會落腳到客戶體驗上:客戶是否滿意。從客戶需求提出,到客戶體驗夠好,快遞服務鏈接了這個閉環。

      ? ? ? ??企業因為客戶而存在,因此客戶的成長性是第一位的。如企業不能和客戶一起成長,就失去了自身生存和成長的空間,所以企業成長性取決于客戶成長性。?

      02

      ? ? ? ??三個維度,打開邊界
      ? ? ? ??快遞企業需要打破現有組織機構。這一點非常關鍵,如果不能不斷地優化更新組織機構,就很難談組織邊界融合這件事情。一是組織結構優化是經營模式創新的基礎;二是組織結構優化是目標管理等先進管理理念落地實施的基礎;三是組織結構優化是適應產品體系結構變化的要求。

      ? ? ? ??傳統思維被顛覆,組織管理方式也隨之改變??爝f企業需要圍繞客戶需求建立起來似水一樣,靈活應對變化的外部環境的動態組織。這就需要企業對基層經營單元充分放權,對基層單元進行經營模式創新。

      ? ? ? ??快遞業基層經營模式種類繁多,總結起來主要有直營、加盟和代辦。對快遞企業而言,直營+加盟+代辦,三種模式缺一不可。從股權(所有權)角度、從層級角度、從成本角度,三種模式的不同搭配,會產生不同的結果。經營模式創新極其復雜,每家企業均須根據自身實際,在“直營+加盟+代辦”之間取得時限穩定性的平衡、管理的平衡、服務的平衡和成本的平衡。

      ? ? ? ??打破邊界的組織,取決于能不能去協同——內部協同及外部協同。打開邊界,意味著圍城的打破,外面的進來,里面的出去。那么,外面的和里面的,就需要通過市場的手段,來協同工作,最終實現共生的平衡。重要的觀點是:效率不再來源于分工,而是來源于協同;如果效率來源于協同,那組織內部和外部都必須是能夠打開的。

      ? ? ? ??內部協同分為經營的協同和管理的協同。經營的協同,是企業內部不同板塊、不同業務部門之間的協同,也稱市場協同。經營的協同,必須有明確的關聯交易結算。管理的協同,是企業內部的管理環節與經營環節的協同,例如中國電信的“倒三角支撐”和“專業化經營”。管理的協同,必須達成分別在經營環節和管理環節的權責利的一致,而兩方的權責利一致要落地在利益目標的一致上。

      ? ? ? ??外部協同是企業與企業生存發展的環境中所有角色的協同??爝f企業要與上游協同,通過對市場的研究,以及服務產品的調整,將快遞服務納入上游實體的生態鏈中,并實現高效、高質量、最低成本的嵌入。

      ? ? ? ??快遞企業要與行業監管協同,積極與郵政、交通、商業、海關等行業監管機構的政策取得一致。快遞企業要與同業企業協同,一方面可以轉化為第四方物流的決策,為同業企業帶來市場規模,達成雙贏;另一方面,可以與同業企業優勢互補、資源復用,降低企業運營成本。

      ? ? ? ??快遞企業要與下游協同,通過平臺的打造,提供適宜下游實體生存、成長的環境,打造快遞企業自身的產業鏈。外部協同的精髓在于多贏,確保各方有利可圖;外部協同的目的在于生態,以快遞企業為核心的各方共生的生態。

      ? ? ? ??構建一個合作主體的共生系統,這是挑戰更大的一個部分,其中最大難度在于所有成員彼此之間互為主體。海爾的“人單合一”模式之所以成為學術界和實踐界關注的對象,在一定程度上是因為其解決了如何構建共生系統的問題。

      ? ? ? ??當前,郵政、快遞企業在打破邊界方面各有痛點。

      ? ? ? ??隨著技術進步,快遞各方主體的利益溝通發生了翻天覆地的變化,行業間的邊界越來越模糊,組織之間的競爭轉變為無邊界競爭。在數字化時代,企業的價值創造和獲取方式都發生了變化,行業層面甚至表現為從“約束邊界”向“跨界協同”轉變(例如“村郵站+簡易金融+快遞超市”就是“物流+資金流+商流”的跨界協同)。

      ? ? ? ??因為客戶可能會有新的需求,而提供滿足客戶需求的或許不再是企業自己,也可能是價值鏈上或是價值鏈以外的合作者。

      ? ? ? ??當企業邊界打開,進而通過合作者擁有了滿足客戶需求的新能力時,即使面對數字化時代,快遞企業也不需要再焦慮。


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